Процесс образования этих объединений таков:

Во время реформ Мэйджи перед японским правительством стояла задача построить общество, индустриализованное как и западное, с западной технологией, но не обязательно с западной культурой. Для осуществления этой задачи были созданы крупные предприятия, призванные развивать приоритетные направления экономики. Позже эти предприятия были приватизированы, чтобы побудить японских предпринимателей развивать экономику страны. Эти предприятия, попав в руки некоторых семей стали основой созданных “финансово-промышленных групп” дзаибатсу. Эти объединения состояли из фирм, занятых в разных отраслях, таких как финансы, добыча, производство, продажа. Все подразделения дзаибатсу тесно сотрудничали друг с другом. Все они находились под управлением одной холдинговой компании, которая определяла их стратегию. От компаний требовалось брать кредиты в определённом банке и продавать товары через торговую сеть этой же дзаибатсу. Рост дзаибатсу пришёлся на 1 Мировую Войну. По окончании Второй Мировой Войны дзаибатсу были расформированы.

После окончания оккупации в Японии возродились сильные объединения, аналоги дзаибатсу, но только без управляющей холдинговой компании. Эти объединения назывались кейретсу. Они также придерживались диверсификации, и состояли как правйло^из банков различного профиля, страховой компании, добывающих компаний, производственных фирм и торговых сетей, фирм химической и топливной промышленности. В отличие от дзаибатсу, членом кейретсу может стать любая фирма, не исключая и малый бизнес. Таким образом она может получить более свободный доступ к капиталу, финансовую помощь со стороны банка кейретсу, правда в обмен на участие банка в управлении фирмой.

Кейретсу вертикально интегрированы, тем не менее внутри них возможна конкуренция, что порой приводит и к конфликтам. Тем не менее диверсифицированный конгломерат позволяет достичь многих целей. Часто кейретсу ориентированы на выпуск определённого конечного продукта и в группу входят все, кто имеет отношение к его производству, особенно наглядно это в автомобилестроении. Фирмы могут конкурировать между собой в одном кейретсу (заказчик не может купить продукцию у другой фирмы) и состоять в нескольких одновременно, отпуская продукцию разным потребителям. Кейретсу - добровольное объединение. Тем не менее оно достаточно надёжно и фирмы не боятся диверсифицировать производство, распределяя этапы производства между членами кейретсу. Например в производстве автомобиля фирма-производитель оставляет себе разработку и сборку, распределяя заказы между узко специализированными фирмами своего кейретсу. Узкая специализация даёт выигрыш в стоимости и качестве. Кроме того, конечная фирма экономит на управленческом аппарате, который несомненно разросся бы, если бы было необходимо руководить столькими подразделениями. Всё это, в частности, даёт неоспоримые конкурентные преимущества над американским производством.

Разновидности кейретсу, занятые распределением, которые также вертикально интегрированы построены вокруг крупного производителя. Малые фирмы занимаются распространением его продукции в соответствии со своими желаниями. Производитель часто внимательно наблюдает за их стратегией и продажами.

Как альтернативу присоединению к кейретсу с его большими \ предприятиями малый бизнес может выбрать присоединение к санчи. В отличие от диверсифицированных кейретсу, санчи — группа фирм, занятых в одной (похожей отрасли). Это объединение ориентированно именно на малый бизнес. Малый бизнес имеет ограниченные возможности конкуренции, ведь ему практически невозможно добиться эффекта экономии от масштаба. Именно поэтому члены санчи чаще сотрудничают друг с другом, нежели конкурируют. Они могут сотрудничать в работе или распределять между собой разные стадии процесса. Такое сотрудничество позволяет им получить те конкурентные преимущества которых у них не было по отдельности.

Другая широко распространенная разновидность объединений малого бизнеса - кудокумиаи. Очень многие японские фирмы состоят в одной из этих многочисленных групп. Кудокумиаи — добровольные объединения, предоставляющие своим членам финансовую и юридическую помощь и направляющие потенциальных клиентов друг другу. Чтобы избежать антимонопольного законодательства, руководству этих союзов запрещено согласовывать с членами разные вопросы, например вопросы хранения, транспортировки, страховки, ведения переговоров и т.д. Всё это фирмы -участники решают сами.

Ещё одна форма сотрудничества - шита-юки гиёша, сложный механизм субподрядных отношений. Возникает когда большое количество малых предприятий зависит или ориентированно на одну крупную компанию. Тогда предприятия, связанные таким образом могут координировать свои действия, например покупать сырьё потом со скидкой, и распределять между собой, также оказывать финансовую и техническую помощь. Центральная компания может выступать как гарант своих субконтрактников. Они, имея такую организационную структуру продолжают дробить производство, создавая свою субконтрактную структуру, вплоть до очень маленьких фирм, существование которых вне этой схемы было бы невозможно.

Как мы видим большое число различных объединений готовы помочь малому бизнесу в Японии. Эти структуры позволяют легче жить малым предприятиям, помогая им в работе, не оспаривая, тем не менее западных принципов конкуренции. Кроме того узкая специализация, достигаемая во многих из этих систем позволяет на порядок повысить качество производимой продукции.